战略管理，管理技巧--金迪助理

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企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业能够持续存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等，都是企业经营的结果，是企业运营的外化表现，所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候，这本身就是无法解决的问题。

人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱呢？

今天的潮流是学习，很多企业在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，也是令人欣喜的行动，但是，如何学习？实际上，如何构建学习型组织恰恰是很多企业都没搞清楚的。我认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”，即选定一个标杆企业，全面、全力地学习，毫不怀疑地学习，不打折扣地学习，这样就会看到效果。

我们学习优秀企业的心态如何？

观察中国企业，很容易发现我们极其矛盾的内心世界。记不清是谁说的，中国人和美国人的区别在于，美国人对别人比自己优秀的地方会在嘴上马上认同，但是内心中却会非常自傲，而中国人对于别人比自己优秀的地方会不认同，但是内心会非常自卑。也许很多人会说这是中国文化使然，但是我的心情还是无法平静，因为我们的企业相对于优秀企业的心态就是这样——我们并没有真正地认同，因而我们就无法真正地学习，也就无法真正地去超越。

中国企业所表现出来的学习热情，是令我非常兴奋的，但是看到中国企业的学习质量，握有感到非常难过。原因在于，很多企业在学习的过程中，会去找学习对象的不足，会寻找自身旧做法的依据，甚至学习的取舍标准也依企业自身的主观判断而定，而不用客观事实做依据。结果，一方面我们的企业在学习，而另一方面我们的企业更加坚定了自己的企业习惯。

我并不是说企业自己原先的习惯都是不好的，但是当我们学习的时候，就应该忘记自己，要把身心放开去接纳所有；同时我们还需要知道，开放意味着吸收和辐射。我们的很多企业可以吸收，但却不会也不愿辐射，不能够辐射企业事实上还是没有开放的心态，因而也就不可能真正地学到东西。

我们学习优秀企业的能力如何？

我们很清楚中国企业与世界上一流的企业还存在非常大的差距，无论是在技术上、管理上，还是品牌上。因此，就有很多人认为别人的东西我们学不到，甚至认为这些差距很难消除，认为中国企业有中国企业的问题，不能够向世界一流的企业看齐。我想有这样想法的人，一定是没有好好了解中国企业20多年变化的原因。

中国企业这20多年的路正是学习的路，我们学习日本企业的5S管理，我们学习美国企业对于技术的独特偏好，我们学习一切我们认为有用的东西。但是，我承认中国企业20多年的学习，并不是说中国企业已经学会了学习。

中国企业的学习常常带有很重的感情色彩，比如：喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学；能够做到的部分就学，做不到的部分就不学；形式上学，而并不关心根本的内容；学习更多的是概念和知识，而没有学习规律和体系等。但是如果这样学，我们的确无法学到什么真功夫，学到的只是形式而已。看看三星向领先企业学习的过程，看看美国企业在20世纪80年代向日本企业学习的过程，我们真应该反省一下了。

我们的状态：激情够不够？是否永远在创业？

别忘了你最可靠的力量源泉：你的激情。毕竟，经营企业是一个无法依赖别人的事情。很多人将这种激情定义为企业家式的管理——这是一种方式，而不是一个阶段。企业家管理方式看中的是充分利用机会，它的信条借助有限的信息迅速做出决策，它具有高度的冒险性及很强的处理模糊问题的能力。使用这种管理方式的管理人员的座右铭是：大胆一试！

采用企业家管理模式迫切需要追逐市场领先地位，在这种模式下，为了充分把握机会而不得已再度起步或改变经营方向的做法是可以容忍的。这不是管理的一个阶段，而是一种风格；它不怕风险，它认为最惨重的失败莫过于平庸无为和丧失机遇。这是我在研究中国成功企业家素养时感受到的他们的特质。

企业能否持续下去，很重要的一个因素是企业是否具有激情、保有企业家精神，企业就可以走得很远。然而现实是，经历了20多年的高速发展之后，很多人开始进入“职业舒适”地带，同时也进入“舒适的陷阱”，甚至很多经理人对于变化的环境开始有厌倦和疲劳的感觉。对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。

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