一、简答题

1、如何理解管理的两重性？

答：管理的两重性即自然属性和社会属性。

自然属性是指管理是任何社会劳动或社会化大生产的共同要求，它要从有效组织共同劳动和社会化大生产的规律出发来发挥职能、采取措施。这一点不以国家制度和阶级属性的不同而转移。

社会属性是指管理既然是人类的一种社会活动，在阶级社会中，它又要体现一定阶级的意志，并为一定的阶级利益服务，因此必然受到一定的社会制度和阶级关系所制约。

2、 “内部人控制”

答：所谓“内部人控制”是指现代企业中的所有权与经营权（控制权）相分离的前提下形成的，由于所有者与经营者利益的不一致，由此导致了经营者控制公司，即“内部人控制”的现象。筹资权、投资权、人事权等都掌握在公司的经营者手中即内部人手中，股东很难对其行为进行有效的监督。股东利益与经营者利益在一定程度上存在冲突如：经营者的短期行为、过度投资、过分的在职消费等，都在不同程度上损害了股东的长远利益，提高了代理成本。

内部人控制与内部控制不是一个概念。内部人控制指的是在经理阶层和委托代理关系中，职业经理人和董事会、出资者他们的关系。

3、简述核心能力学派的主要观点

答：核心能力学派认为，战略管理的重点在于培育企业的核心能力。所谓核心能力是指在企业所具有的一切能力中最核心、最根本的部分。核心能力可以通过向外辐射作用于企业其他各种能力，影响着其他能力的发挥和拓展。该学派认为，企业的核心能力是企业在激烈的市场竞争中获得持久竞争优势的关键所在。

4、简述企业管理创新的特征

答：企业管理创新的共同特征主要表现在以下方面：

①开拓性。企业管理创新不仅仅是一种创造性经济活动，还是一种创造性精神和事业，不仅要想前人所未想，而且要干前人所未干，这是企业管理创新的内在特征和本质要求。

②超前性。企业管理创新是一种首创和超前行为，总是超前于社会的普通认识。

③规律性。实际上，企业管理创新作为一种普遍性、开拓性过程，遵循着一定的步骤和程序，具有内在的规律性。

④实践性。企业管理创新源于实践，存在于实践，并按受实践的检验，是一种实践活动。

⑤不确定性。企业管理创新的开拓性、超前性等，都决定其具有不确定性，创新程度越高，不确定性就越大。

5、什么是绿色营销？

答：绿色营销的概念有广义和狭义之分。从广义上说，绿色营销是指企业在营销活动中体现的社会价值观、伦理道德观，充分考虑社会效益，既自觉维护自然生态平衡，又自觉抵制各种有害营销。因此广义的绿色营销又称为伦理营销。

狭义的绿色营销，主要指企业在营销活动中，谋求消费者利益、企业利益和环境利益的协调，既要充分考虑消费者的需求，实现企业利润的目标，也要充分考虑保持生态平衡。狭义的绿色营销又称为生态营销或环境营销。

绿色营销是在传统营销的基础上发展起来的，它强调在企业的营销全过程中充分考虑环境保护要求，以实现企业可持续发展。

6、企业管理的基本要素

答：企业管理由以下基本要素构成：

⑴管理主体，是指在管理过程中具有主动、支配和影响作用的要素，既包括单个管理者，也包括由管理者群体组成的机构。

⑵管理客体，是指管理主体为达到预期目的所发挥管理职能于其上的对象物，主要包括人员、资金、技术、物资、组织和信息等。
 

⑶管理目的，是指管理活动所要达到的最终目标。

⑷管理环境，是指管理活动所涉及的空间要素。

⑸管理方法与艺术，是指人们根据管理的一般规律，研究总结出的管理的一般原理、原则、程序和方法，以及管理者在实践中对这些原理、原则、方法的创造性运用和发挥。

7、简述现代企业制度的内容（第二章）

答：所谓现代企业制度是一种涉及方方面面的制度体系，主要包括出资者所有权与企业法人财产权相分离的企业产权制度；以公司制为主的企业组织制度；以股东会、董事会、经理层、监事会等组成的规范的法人治理结构的企业管理制度；科学的企业劳动分配制度和财务会计制度。我国国有企业改革思路和目标，是建立“产权清晰、权责明确、政企分 开、管理科学”的现代企业制度。

8、简述4P理论

答：所谓4P理论，是美国市场营销学家麦卡锡教授把各种市场营销要素归纳为四大类：即产品（Product）、价格（Price）、分销（Place）、促销（Promotion），这几个词的英文字头都是P，故简称4P理论。

9、简述股份期权激励

答：股份期权激励是在业绩考核和资格审查后，经营者获得的一种权利，在将来特定时期，以当时评估的每股净资产价格购得或奖励适当比例的公司股份（期权），一定期限或任期届满后逐步兑现的一种激励方式。

10、什么是差异化战略，实行差异化战略的条件是什么？

答：差异化战略是指企业通过提供与众不同的产品和服务来满足顾客需求，在行业内形成竞争优势的战略。差异化战略关注的焦点是产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。

实现差异化战略的条件：通常需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员或者是具有其他方面的独特能力或资源。

实行差异化战略的条件有：（1）与别人不同的独特能力或资源；（2）收益是否能够抵消或超过成本的上升。

11、简述人力资源的特点

答：人力资源具有五个特点：双重性（即生产性和破坏性）；时效性；高增值性、持续性；能动性；流动性。

12、公司制与传统的业主制、合伙制、工厂制企业相比，它具有哪些特点？

答：公司制与传统的业主制、合伙制、工厂制企业相比，它具有鲜明的特点：

一是产权关系明晰；二是资本结构多元化，实现了资本来源社会化；三是企业以其全部法人财产，依法自主经营；四是出资者按投入企业的资本额享有所有者权益；五是企业按市场需求组织生产经营；六是建立科学的企业领导体制和组织管理制度。

13、简述风险年薪

答：风险年薪，是按企业综合经济效益确定的经营者年度收入，它是经营者人力资本要素投入应得的报酬。

14、比较人力资源与人力资本的区别

答：人力资源是指人类本身的体力、智力能够构成生产要素、具有开发利用价值的资财源泉。相对于物力资源而言，它是指一定社会组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。

人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和其在接受教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结，它表现在蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。

人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。人力资源的理念承认人力不仅仅是一项成本，其本身就具有价值；而且其作为价值的意义远远大于作为成本的意义。将人力看作资本则不同，他使管理者的地位由劳动权益向股东权益转换。在生产关系形式上，人作为资源是生产要素，获得劳动收益；人作为资本则是“资本家”，他分割剩余价值，享受的是股东权益。这是人力资源与人力资本的根本区别。

15、比较“推销”与“营销”的根本区别

答：推销是企业设立专门的销售部门，注重产品推销和广告投入，设法将产品销售出去，通过增加销量达到获取利润的目的。营销是以顾客为中心，采取整体营销活动，在满足顾客需求和利益的基础上，获

取企业利润。

区别：（1）推销是卖方占主导，营销是买方占主导；（2）推销以企业为中心，营销以顾客为中心；（3）推销采用的是单一的方法，营销采用的是综合性、整体性较强的方法；（4）在内涵上，营销包含推销，推销只是营销中的一种手段。

二、辩析题复习重点

5、在一定的组织机构中，管理幅度与管理层次呈正比例关系。《现代管理学》

答：错误。管理幅度，是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理层次是指组织机构中按垂直隶属关系划分的等级。在一定的组织机构中，管理幅度与管理层次呈反比例的关系，即管理幅度大，管理层次就少；管理幅度小，管理层次就多。

6、管理只具有自然属性而不具备社会属性。《现代企业管理》

答：错误。管理具有二重性，即自然属性和社会属性。所谓自然属性是指管理是任何社会劳动或社会化大生产的共同要求，它要从有效组织共同劳动和社会化大生产的规律出发来发挥职能、采取措施。所谓社会属性是指管理既然是人类的一种社会活动，在阶级社会中，它又要体现一定阶级的意志，并为一定的阶级利益服务，因此必然受一定的社会制度和阶级关系所制约。

7、企业集团与母子公司没有区别。

答：错误。企业集团是法人联合体，母子公司中子公司不是独立法人，它们有区别。

8、合伙制企业是现代企业制度的一种形式。

答：错误。现代企业是指法人企业，合伙制企业是古典企业制度的一种形式，它不是现代企业制度的一种形式。

9、完全竞争市场与不完全竞争市场是不同类型的市场。

答：正确。完全竞争市场——是指竞争不受任何阻碍和干扰，无论供给方还是需求方都只是单纯的价格接受者的市场结构、市场类型。不完全竞争市场——是指供给方或需求方在一定程度上是价格制定者的市场类型

15、人力资源与人力资本只是提法的不同，其实没什么区别。《现代企业管理》

答：错误。

人力资源是指人类本身的体力、智力能够构成生产要素、具有开发利用价值的资财源泉。相对于物力资源而言，它是指一定社会组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。

人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和其在接受教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结，它表现在蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。

人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。人力资源的理念承认人力不仅仅是一项成本，其本身就具有价值；而且其作为价值的意义远远大于作为成本的意义。将人力看作资本则不同，他使管理者的地位由劳动权益向股东权益转换。在生产关系形式上，人作为资源是生产要素，获得劳动收益；人作为资本则是“资本家”，他分割剩余价值，享受的是股东权益。这是人力资源与人力资本的根本区别。

16、营运资金也就是营运资本。《现代企业管理》

答：正确。营运资金也称为营运资本，是指企业生产经营活动中占用在流动资产上的资金。

1、人力资源就是人力资本。

答：错。人力资源和人力资本是不同的两个概念。以下同简答题第14题。

2、营运资金实际上就是营运资本。

答：对。营运资金也称为营运资本，是指企业生产经营活动中占用在流动资产上的资金。

3、推销与营销是一回事。

答：错。推销和营销不是一回事，具有本质的区别。

推销是企业设立专门的销售部门，注重产品推销和广告投入，设法将产品销售出去，通过增加销量达到获取利润的目的。营销是以顾客为中心，采取整体营销活动，在满足顾客需求和利益的基础上，获取企业利润。

区别：（1）推销是卖方占主导，营销是买方占主导；（2）推销以企业为中心，营销以顾客为中心；（3）推销采用的是单一的方法，营销采用的是综合性、整体性较强的方法；（4）在内涵上，营销包含推销，

推销只是营销中的一种手段。

4、模仿创新不能叫创新。

答：错。模仿创新也是一种创新。模仿创新是企业管理最为普遍、投入少、成本低、速度快、成效好的创新策略，也是向自主创新转化的必然过程。所谓模仿创新，又叫后发者创新，是指企业管理创新者以首创者的创新经验为基础，以首创者的创新成果为示范和版本，结合本企业实际，进行的创新过程。

22、模仿创新也是一种创新。《现代企业管理》

答：正确。所谓模仿创新，又叫后发者创新，是指企业管理创新者以首创者的创新经验为基础，以首创者的创新成果为示范和版本，结合本企业实际，进行的创新过程。模仿创新也是一种创新。

5、风险性实际上也就是不确定性。

答：错。风险和不确定性是有区别的。风险是事先知道采取某种行动可能形成的各种结果以及每一种结果出现的概率。不确定性是事先只知道所有可能的结果但并不知道它们出现的概率，或者两者都不知道，而只能进行大致的估计。

6、行业结构学派与内部资源学派环境只是看问题的角度不一样，其实讲的是一回事。

答：错。两学派的侧重点不同。行业结构学派认为战略管理的首要任务在于行业结构分析，认为企业的超额利润是由外部环境（行业）决定的，而不是由企业特定的内在资源和能力决定的。内部资源学派认为战略管理的主要内容是如何培育企业独特的内部资源，以及最大限度地优化配置企业内部资源的能力。

7、企业文化理论产生原因是知识经济的兴起

答：错。企业文化理论产生的直接原因是日本经济的崛起，美日企业管理模式和文化比较的结果。美国企业在管理中重视的是规章制度等“硬”的因素，而日本企业在重视“硬”因素的同时，更加重视企业文化这种“软”的因素。

8、中国企业走国际化道路在目前环境和条件下没有什么优势。

答：错。中国企业走国际化道路的优势在于后发优势、低成本优势、适用技术优势等。

9、无差异化战略的缺点是利润率比较低

答：错。无差异化战略是指企业不进行市场细分，而把整体市场作为目标市场。它强调市场需求的共性，忽略其差异性。无差异化战略的优点是品种单一，适合大批量生产，发挥规模经济的优势；可以降低生产、存货和运输成本；缩减广告、推销、市场调研和市场细分的费用，进而以低成本在市场上赢得竞争优势；缺点是应变能力差，一旦市场需求发生变化，难以及时调整企业的生产和市场营销战略，特别是在产品生命周期进入成熟阶段后，竞争手段过于单一，因而风险较大。

10、内部控制制度与内部人控制

答：错。内部人控制与内部控制不是一个概念。内部控制制度是财务控制的制度，主要包括控制环境风险、风险评估、信息与沟通监督等五个方面。内部人控制是委托代理关系中，投资人与经济人之间由于信息不对称而产生的。内部人控制、职业经济人控制着企业，它掌握的信息比较多，而作为组织的董事会、出资者并不直接控制这个企业，经常表现为“小金库”、“账外账”等。

11、产品生命周期分为引入期、成长期、成熟期三个阶段

答：错。产品生命周期是指产品从试制成功投入市场开始，直至最后被淘汰退出市场为止所经验的全部时间。产品生命周期一般分为四个阶段，即引入期、成长期、成熟期（或饱和期）和衰退期。

12、战略管理的三部曲是指战略制定、战略目标、战略实施三部分

答：错。战略管理的过程一般由战略制定、战略实施和战略评价三部分构成，通常称之为战略管理三部曲。战略制定是指企业在确定自身使命的基础上，根据外部环境和内部条件的分析，提出可供选择的战略方案，然而在综合考虑各种方案优劣的前提下，运用一定的方法选择出相对满意的战略方案。战略实施是在战略制定之后，将选择的战略方案付诸于企业经营管理的实践。战略评价是战略管理的最后阶段，可以促使战略实施不偏离战略制定的轨道，使企业最终能够实现既定的战略目标。

23、 过分强调和依赖行政方法不利于市场经济和社会化大生产的发展。《现代管理学》

答：正确。市场经济和社会化大生产的发展，要求国民经济各部门、各待业、各单位之间既有明确分工，又有密切合作；(2分)地区之间要打破行政管辖界限，建立统一的市场，进行平等竞争。(1分)而行政方法强调垂直性的领导和行政区域内的集中，因此过分强调和依赖行政方法容易形成所谓的条条专政和地区封锁。这样，既不利于国民经济各部门、各行业、各单位之间的分工协作和横向联合，也不利于地区间的商品流通和商品交换，从而也就不利于市场经济和社会化大生产的发展。
 

24、 从在管理客体中发挥作用的角度看，作为管理客体的人始终处于被动地位。《现代管理学》
答：错。作为管理客体的人始终处于主动地位。表现在以下三个方面：

（1）当他们参与管理、行使管理的功能时，处于主动管理的地位，即管理者的地位；

（2）当他们作为被管理者处于服从地位的时候，这种服从也不是完全被动地服从，而是主动地服从、有条件地服从；

（3）在同一管理客体中，人与其它组成要素如物质要素、资金要素、时间要素等相比，始终处于有意识的主动支配的地位，因而是管理成败的决定要素。

28、在具体的管理方式方法方面，美国人更重视管理中的“软”因素和“软”技术，而日本人则比较重视管理中的“硬”因素和“硬”技术。 《现代企业管理》

答：错误。在具体的管理方式方法方面，美国人崇尚理性主义的管理方式，主要从经济层面、技术层面考虑问题，更重视管理中的“硬”因素、“硬”技术，而日本人注重从社会层面、文化层面考虑问题，在并不忽视经济因素和技术因素的同时，比较重视管理中的“软”因素、“软”技术、人的因素。

29、在管理学中，所谓管理幅度，是指组织机构按垂直隶属关系划分的等级。《现代管理学》46 答：错。管理幅度，是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。

31、在实践中，风险性和不确定性很难区分，所以是一回事。《现代企业管理》

答：错误。严格意义上讲，风险和不确定性是有区别的。风险是事先知道采取某种行动可能形成的各种结果以及每一种结果出现的概率。不确定性是事先只知道所有可能的结果但并不知道它们出现的概率，或者两者都不知道，而只能进行大致的估

32、行业结构学派与内部资源学派都强调企业内部资源的重要性。《现代企业管理》

答：错误。两学派的侧重点不同。行业结构学派认为战略管理的首要任务在于行业结构分析，认为企业的超额利润是由外部环境（行业）决定的，而不是由企业特定的内在资源和能力决定的。内部资源学派认为战略管理的主要内容是如何培育企业独特的内部资源，以及最大限度地优化配置企业内部资源的能力。

37、过分强调和依赖行政方法，容易产生主观主义，甚至造成决策和计划失误。《现代管理学》

答：正确。由于行政方法主要是依靠上级的权威和下级的服从进行管理，因此过分强调和依赖行政方法，必然要建立高度集中的管理体制。在高度集中的管理体制下，由于权力过于集中，同时领导者很难全面掌握决策信息并体察民情，因此容易产生官僚主义和主观主义。官僚主义和主观主义发展到一定的程度，就会导致权力的滥用和决策、计划的失误。

38、在管理学中，所谓管理层次，是指一个领导者直接领导其下属的人数。《现代管理学》

答：错误。管理幅度是一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理层次是指组织机构按垂直隶属关系划分的等级。在一定的组织机构中，管理幅度与管理层次呈反比例关系，即管理幅度大，管理层次就少；管理幅度小，管理层次就多。

39、企业文化理论产生，其直接原因是知识经济的兴起。《现代企业管理》

答：错误。企业文化理论产生的直接原因是日本经济的崛起，美日企业管理模式和文化比较的结果。美国企业在管理中重视的是规章制度等“硬”的因素，而日本企业在重视“硬”因素的同时，更加重视企业文化这种“软”的因素。

40、中国企业走国际化道路没有任何优势。《现代企业管理》

答：错误。中国企业走国际化道路的优势在于后发优势、低成本优势、适用技术优势等。

三、案例与归纳分析题（共30分）

要求：

1、对案例进行点评

2、对教科书内容归纳提炼

3、结合理论谈意义、原则、做法

（例一）结合《现代企业管理》第二章国企改革与建立现代企业制度、第十四章企业管理创新回答：

1、企业管理创新的特点

2、管理制度创新的必要性

3、谈谈国企改革与建立现代企业制度中的问题

答：（一）企业管理创新的特点主要表现在以下方面：开拓性、超前性、规律性、实践性、不确定性。

（二）管理制度创新的必要性

管理制度是企业管理的依据和行为规范，是企业生存和发展中的计划、控制、决策、监督、激励以及领导等方面一系列规则的总称。传统的管理制度是传统管理理念、目标、方式方法以及组织和模式等的重要体现，过于注重制度的刚性和权威性，忽视了应有的弹性的灵活性，更缺乏人性化和柔性化特点，也缺乏对企业内外环境因素变化的适应性，难以适应市场经济条件下，现代企业管理的要求。因此必须进行创新。

企业管理制度创新是克服传统管理制度局限性的唯一途径，是企业富有活力和竞争力，不断适应市场经济条件下内外环境因素变化要求的必然选择，也是不断提高企业管理效率和经济效益的重要保证。只有不断进行企业管理制 度创新，企业管理其他各个方面的创新才能不断找一依据、落到实处并规范化，因而是企业管理创新的核心内容。

（三）（结合一个方面的问题进行论述）。

国企改革与建立现代企业制度过程中存在很多问题，一是国有经济定位失当，国有资本功能难放大；二是国资配置分散，国有企业难与跨国企业争雄；三是国资体制不健全，国有资产需要“真老板”；四是法人治理结构不规范，“内部人控制”严重；五是激励约束机制残缺，难以“拴心留人”；六是国有企业负重依然，发展步履维艰；七是垄断企业改革仍不彻底，新监管体制未见“奇效”。

目前国资委监管的中央企业大部分是国有独资企业或国有独资公司，其中不少是按《企业法》注册的，实行的是总经理负责制，不设董事会。不少国有控股的公司制企业的董事会、监事会形同虚设，不能发挥应有的决策、制衡和监督作用，“一肩多任”、“一把手说了算”导致“决策失误无人纠正”、“穷庙富方丈”、“穷庙富和尚”等内部人控制问题比较严重。我国上市公司董事会有不和是第一大股东控制，很难体现中小股东的参与和意愿。有国家背景的董事在董事会中占绝对优势，平均占董事人数的75.5%。国有母公司控股的上市公司，其董事会及主要经理人员，往往由母公司人员兼任。这些人员有双重身份，一方面是国家这个大股东的代表，另一方面则是内部人。由于所有者缺位、企业办社会、职工“以厂为家”的体制，国有企业已经蜕变成融合了地方政府、主管部门、企业经理和企业职工利益的“利益网络”，因此，必然导致“内部人控制”的现象发生。同时“新三会”（股东会、董事会、监事会）和“老三会”（党委会、工会、职代会）并存，“两心”（经营管理核心、政治核心）不和，以及“六驾马车各拉各的套”的现象严重。

《决定》提出，建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度”，这是十四届三中全会提出建立现代企业制度的发展。建立现代产权制度重要的是推进国有企业产权多元化。然而，在实践层面，这一改革也存在一些问题。其一是虚拟的多元化。有的国有企业利用国有资本或国有资本收益，在体制外注册了若干不同类型企业，与原来企业形成交叉持股，表面上看企业产权已经多元化，但实际上仍然是国有资本在内部循环，不是真正意义上的产权多元化，也很难起到产权多元化的效果。其二是均分的多元化。有的国有企业在改制过程中，把国有产权大体均分到企业全体员工，形成全员持股。这种多元化不仅没有解决国有企业产权单一的问题，而且还造成新的“大锅饭”，失去产权多元化的实际意义。其三是关联式多元化。一些国有企业通过关联交易形成投资主体多元化。如近年来，我国一些特殊垄断行业的国有企业试行的职工持股的改革，表面上形成了多元股东结构，但在实际运作中，存在着关联交易、转移利润等问题，使产权多元化走向偏差。其四是资产流失的多元化。一些地方、一些企业尝试用管理层收购或经营者持股的做法来解决多元持股的问题，但由于操作不规范，存在资产价值低估、少数人控制和变相流失的问题。

（例二）美国著名管理学家德鲁克在其著作《管理：任务、责任和实践》一书中认为，企业家的基本职责有下列五种：

1、设定目标。他负责决策目标是什么；他决定目标的每一环节的标准以及达成目标的方法；他应向执行者传达他的意思使目标能实现。

2、组织。管理者应分析业务活动、决策及必需的关系，对工作进行分类。管理者应对管理活动进行分类，再进一步细分为具体的工作。同时，管理者也要把组织划分成不同的部门，选拔合适的人负责各个部门，处理其应做的工作，也就是让合适的人去做必要的工作。

3、激励和信息沟通。管理者将负责各种工作的人组织起来，激励他们为达成组织的目标而努力，同时处理好人员配置、待遇、晋升等工作，与上级、下属及同事经常联系沟通。

 

4、业绩考核。管理者应建立考核的标准，这些标准对于考核工作人员的业绩是很重要的。每一个岗位的人员都有业绩考核的标准，利用这些标准考核每一个员工的工作业绩，并使上级、下属及同事了解考核的结果。

5、管理发展。训练和发展下属以及管理者自己。

要求：从三个方面即：环境、目标、人归纳并分析企业家的职责

答：（一）从管理环境维度分析企业家的职责

所谓管理环境，是指影响组织生存与发展的各种内外因素的结合。任何企业都不是独立存在、完全封闭的。因此，要进行企业管理，就需要对组织的环境进行研究。作为决策者进行环境分析的一条基本宗旨就是利用外部机会，回避外部威胁或减少外部威胁的影响，

为此，从管理环 境维度分析企业家的职责就是识别、监视和评价外部机会与威胁。必须始终注意：第一，系统思考，对企业内外环境的变化保持警觉；第二，因人、因时、因事权宜应变；第三，高瞻远瞩，把握机会。

（二）从组织目标管理维度分析企业家职责

管理是人类一种有意识、有目的的活动。在实际管理工作中，这种目的性具体表现为管理目标。它是管理的出发点和归属点，也是指导和评价管理活动的基本依据。内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。向内看是对自己组织的长处与缺陷的分析，目的是找出本地区、本部门的优势是什么，劣势是什么。因为我们每时每刻都在面对市场机会，但具体组织和机会之间有一道横杆，只有有能力跳过去的组织才能抓住机会，没有能力跳过去的只能看到机会。所以，企业家要能够识别出什么是组织与众不同的能力，即作为组织竞争武器的独特技能和资源。

从组织目标管理的维度分析，企业家的职责是把如何科学制定管理目标，进行科学决策。任何一项决策并非一蹴而就或主观臆断，而是要经过科学的程序。科学决策的步骤如下：（1）确认问题（2）提出各种可供选择的方案（3）收集信息（4）选择备选方案（5）拟定实施计划并执行决策（6）对决策执行情况进行审查。

（三）从人力资源管理方面分析企业家的职责

工业时代管理以物质资源为主体，强调“制度+控制”使人勤奋地工作；知识经济以人为主体,强调双向互动，激发人的潜能。从人力资源管理的维度来分析，企业家的职责有：

1、对岗位责任制、职务定位进行分析。管理者应分析业务活动、决策及必需的关系，对工作进行分类。管理者应对管理活动进行分类，再进一步细分为具体的工作。同时，管理者也要把组织划分成不同的部门，选拔合适的人负责各个部门，处理其应做的工作，也就是让合适的人去做必要的工作。

2、实施绩效考核。管理者应建立考核的标准，这些标准对于考核工作人员的业绩是很重要的。每一个岗位的人员都有业绩考核的标准，利用这些标准考核每一个员工的工作业绩，并使上级、下属及同事了解考核的结果。绩效考评的主要目的有：1、晋升、离职及调职的决定2、组织对员工的绩效评估的反馈3、个人以及整个组织在达到较高组织目标方面相对贡献的评估4、决定效能的标准5、组织成员的培训与发展6、工作计划，预算以及编制人力资源规划可依据的信息。

3、实施人性化管理，具体包括以下三个方面：

第一，实施感情化管理。即根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行感情投资，使组织领导充满人情味，从而满足职工的社会心理需要，以调动职工的积极性和创造性。感情化管理的实质是人心管理，心往一块想，劲才能往一块使。

第二，实施民主化管理。知识化的团队是全员参与的管理。因为决策的制定若是执行者参与，那么在执行过程中就会遇到较少的阻力，而由于决策执行者有着更可靠的一线经验，他们参与决策的制定保证了决策的可行性。同时，通过参与管理缩小了领导者与被领导者之间的距离，增强了相互间的信任，职工的独立性、自主性得到了尊重和发挥。民主为本的实质是自我领导，即把职工的个人意志与组织的统一意志结合起来，从而使每个职工自觉自愿地积极为组织做贡献。

第三，形成良好的组织精神文化。这是知识经济的重要内容，也是人本管理的较高层次。文化为本注重价值的构建，它以组织既定的价值观为核心，以组织文化的塑造为龙头，贯穿于组织的规章、道德规范、行为准则、精神风貌、审美教育等方方面面，不仅在于组织外显文化的塑造，而且更注重组织内隐文化的构建，使人在精神实践活动中，体验生命情感对于人类的极端重要性，从而反思人类存在的积极意义，培养良好的人际关系和感情文化，使人们在共同价值观念的作用下，陶冶情操，激发斗志，自觉努力工作，超越自我，活出生命的意义。

 

（例三）约翰逊公司危机管理

一、背景

“泰诺”是约翰逊公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为约翰逊公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。

在二十世纪八十年代，约翰逊公司曾面临一场生死存亡的“中毒事件”危机：1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始 是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。

后来，这一数字增至2000人(实际死人数为7人)。一时舆论大哗。“泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。

二、危机管理

面对这一危急局面，由公司董事长为首的七人危机管理委员会果断地处理：

第一，在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。

第二，以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是好消息，还是坏消息。

第三，积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。

第四，为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。 1982年11月11日，约翰逊公司举行大规模的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施 “药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。

事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了约翰逊公司在坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”。正是由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后采取了一系列果敢正确的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持和理解。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了市场的领先地位，重新赢得了公众的信任。

要求：

一、对案例进行点评

综观中毒事件，约翰逊公司并没有玩什么公关伎俩，而只是用诚恳主动的态度来配合媒体和政府，表现出了一个大公司应有的社会责任感。由于其出色的危机管理表现，约翰逊公司获得了美国公关协会授予的最高奖———银砧奖。由此可见，当企业面临危机的时候，只有真诚地面对消费者，客观地报告事实真相，及时地采取措施，才能最后化解危机。

二、结合企业危机管理理论的学习，你认为处理企业危机应遵循什么原则？

答：（一）点评：约翰逊公司在处理企业危机时有以下几个特点：

①应对及时。立即回收全部“泰诺”胶囊，利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。 ②对社会负责。积极配合权威部门调查，并向公众公布检查结果，表现出公司应有的社会责任感。 ③真诚。综观中毒事件，约翰逊公司并没有玩什么公关伎俩，而是以诚恳主动的态度客观真实地报告事实真相。

④以公众和顾客利益为第一。积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息。

⑤措施有力。举行大规模的记者招待会，介绍该公司率先实施 “药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，成功重塑形象，重返市场。